ALDI具有“随时本土化”的特殊能力。

作者：张叶萍

编辑：万德乾

还有一个多月，就到了奥乐齐（ALDI）以实体店形式进入中国市场的五周年期。2019年6月7日，ALDI赶在当年的端午节当天，终于推出了自己的中国首店。如果按照ALDI正式推进进入中国市场的筹备考察时间，可以倒推到2014年。一个中国零售业开始群体焦虑产业下滑、业态老旧、多业态或电商明显带来竞争压力的时间。

4月20日上午8点，ALDI在上海市嘉定区的安亭区域，开出了最新一家门店，这是ALDI在中国市场开出的第54家门店，也是嘉定这个上海远郊区的第3家门店。开业当天的排队进店客流，依稀让人想起2019年6月7日那天，大家拥挤排队想要进店参观购买的场景。

从门店来客数、商品动销率、门店营业额、行业口碑、展店速度等评估零售企业最过硬的几个经营指标去看，ALDI在中国市场站稳了脚跟。

如果结合ALDI过去5年的展店扩张过程和门店定位的特点，以及2014年ALDI筹备进入中国市场的行业气氛看，零售圈内和社会公众，都会本能的抛出好几个疑惑：

一个全世界都公认的廉价型超市，怎么在中国做了偏轻奢风格的精品超市？

一个中国实体零售行业整体都在焦虑的周期，ALDI怎么就敢进来开实体店？

外资零售企业从10多年前起就在陆续撤出的时候，ALDI为什么要逆周期的布局中国市场？

今天中国的实体零售和连锁业态，有着如下一些反差状况。ALDI和COSTCO这两个最晚进入中国市场的外资品牌，正处在叫好又叫座的上升期；山姆这个布局了20多年的外资品牌，明显受到老对手COSTCO在中国横空出世的激励，过去几年也成功的跑动起来；很多新兴的、新创立的折扣型超市和零食类专业店等小型店业态，还能拿到风险资本一轮轮的融资。

好像只有那些长期占据中国零售业TOP榜单的老牌企业，经营状况不够理想。同样是老牌外资品牌的家乐福几乎消失，同样与山姆一家公司的沃尔玛还在关店，还在百强榜上占据着前几名的企业交不出盈利的财报。

2024年的中国零售业现状，如果依旧沿用那些曾影响大家心智的说法：实体零售不行了？外资企业水土不服了？消费升级路走弯了？似乎显得不够准确了。

ALDI给出了不一样的答案。

ALDI做了一个中国版本

廉价，是创立111年的ALDI，主动背在身上的第一标签，全世界提起ALDI也会这么理解称呼。ALDI来自Albrecht Diskont的简称，后面单词就是连接。很多人称呼ALDI是穷人的超市，ALDI也没觉得要反驳。

但是在中国的ALDI是个外资品牌，外资在中国市场，好像天然就没法打上廉价标签。中国有着行业分布完整的消费品制造体系，不要和中国本土商家拼廉价，这是常识。曾经的外资零售品牌迪亚天天，擅长自有品牌，但在中国当自有商品和廉价玩法到了乱了章法的地步之后，反而玩转不动了。

加上刚才说到ALDI进入中国面临着行业低潮期和外资撤退期的情况，ALDI在中国应该是个什么样子，ALDI好像定位的不错。

我们知道的是，ALDI故意做的“缓慢”。中国区CEO魏客礼曾在一个很小范围内这样讲过他们的“慢”筹备。他先去了中国东南西北的40多个城市，完全熟悉从便利店到大卖场的所有业态生存状况，然后认为中国电商的发达程度很高。ALDI在中国的生存之道，必须：“因地制宜的在做各个市场的业务，根据当地情况，采取针对当地的个性化方式切入。”

ALDI在当年已经开业半年之后，依然给到我们的一个说法是：ALDI没有停止摸索一套属于中国本地需求，以及快速适配周边客群需求的灵活性业务模式。

灵活，属于ALDI的显眼标签。ALDI从一开始就没打算复制国外的自己，而是选择从零创立一个中国模式的ALDI。

COSTCO和ALDI都在中国成功的落地5年，两家长期备受中国同行好评的模式，却在中国走向不同道路。总结起来就像：美国的COSTCO是来中国开出全球一样的门店，德国的ALDI是来中国做中国版的ALDI。

我们会看到ALDI布局在上海的有品质社区，针对性的做了社区精品型门店。他们不断的调整门店商品结构和货架陈列，一开始没有上马的现烤面包房，半年之后就在只有几百平米的狭窄门店里面，硬生生的挤出10平米做了一整套烤箱设备。ALDI考虑的是，面包属于温食，从中央厨房到门店的配送时效，怎么做都会破坏口感。

不过，ALDI的商品力能力，不打折扣。就拿刚刚说到的面包，能在上海就单品对单品的较量面包品质的商家，可能要拉出同在上海很有口碑的巴黎贝甜，才能与之对比。

ALDI的商品品质，讲究每一件单品都过硬，这才能保证每一件单品都不会滞销。ALDI的商品价格，可能是自己供应链的外资品牌当中，价格最低的那家。

单价8元左右的酱油，远低于没有10元以下定价的进口类精品超市。德国人擅长做啤酒，ALDI有4元左右的进口啤酒。红酒是外资品牌特别擅长的品类，ALDI那些不足40元一瓶的红酒，口感品质在点评类平台都有不错的口碑。而且ALDI还不怎么调整定价。

因为灵活，ALDI在中国故意做的轻奢市场精品。甚至为了突出中产阶层喜欢的精品感，ALDI从整体门店感官上，就让消费者最大程度感觉得到。

ALDI在门店装修上，一改传统“简朴”的装修风格，以蓝色基调为主，打造出一种精致、小资的氛围。商品陈列方面，尤其是门店靠着门口的中岛货架，杂糅了日式超市和便利店的陈列风格。

你看，说是在中国做轻奢精品超市的ALDI，他们还真玩了。但是ALDI创立百年的“廉价”定位，他们又带到了中国。或者说，高品质实惠价的性价比策略。

ALDI自己公开表示：围绕中国本土发展的口号是“好品质，够低价”。

性价比，属于ALDI的商品力标签。性价比的背后，可以看到ALDI刚才说到的商品力目的：保证每一件单品都不会滞销积压。

ALDI门店的商品处处透着特殊性。ALDI的中国门店比在德国的小，但是商品数却翻倍到了1300个。说他们的单品数很多，多到可以涉及15个商品类目，但是70%左右的商品都是可以吃喝进肚子里的大食品品类。然后还保证其中一半的700个单品，属于高动销率的单品。

ALDI的品类规划，更像是一种家庭型的便利店。

便利店，满足个人在出门场景的应急和便利购买。便利店理论上除了应急购买，便利购买方面，不太可能服务到家庭场景。

ALDI偏不信邪。高比例的大食品品类，70%的自有商品比例，还有刚才说到的性价比，配合一个人的早中晚三餐+上下午两茶+碎片化零食时间，ALDI其实全部都有。

ALDI的本土化供应链

刚才提到ALDI在中国有意做的“很慢”。他们的慢，有以下时间线的慢。

从决定进入中国市场，到在上海单城开出54家门店，10年，ALDI真的用了10年时间。德国人的沉得住气和稳扎稳打，一时半会还找不到合适的类比案例。

ALDI应该是在长时间的调研之后，找到一个特别细分的市场：高净值的中产家庭客群，就像他们会首选上海且扎根至今那样。上海的城市特性，最符合这种细分市场定位。

这条路ALDI走的很冒险。一个没有任何门店在营业，还要走一条很特殊的细分市场，ALDI可能不得不走的慢一点，灵活调整的快一点，才能在刚才说的三个不利行业条件下，做出自己的中国式ALDI。更在商品售卖的核心业务方面，做到一般同行做不到的效果：

天然卖的快的单品，ALDI要比行业理解的快，再快一些。

中国人理解的生意经：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。德国人好像也这么理解的。

也许，这就是ALDI有意的很慢，慢在仔细的调研中国市场，慢在在中国自建一套自有商品体系。

目前，ALDI已合作的供应商，80%来自中国本土。不仅节省了物流时间，提升供应链流通效率，还有竞争力的价格。

10年前的ALDI有多慢，今天的ALDI就有多扎实。ALDI表面上显得有多精品化，ALDI一贯的廉价竞争力就有多突出。

这就是ALDI具备的“随时随地本土化”的独特能力。他们在看不见的供应链方面，有着绝对不会改变的一面。

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