山姆现在享受着热度较高的关注度，也是零售业竞相观察模仿的领头企业。作为会员店的全球及中国市场的双领先企业，进入中国大陆市场达28年之久的山姆会员店，已经拥有多个独一无二的领先能力。除了较高的爆款自有品牌和高度本土化的供应链体系，山姆会员店的线上业绩占比，同样也是全球和中国同行业的双领先。

关注山姆线上业绩的一个最大理由，在于如果没有线上业绩，山姆总体业绩面临砍半。同时，中国是全球各国最会做电商的国度，但是一个美国企业，却在中国市场，按照前置仓这种纯粹的中国电商模式，玩出了业绩水平和模式创新均领先的全新高度。

对于大多数消费者而言，沃尔玛中国的两大业务板块中，沃尔玛超市的知名度肯定是远高于山姆会员店。但是在业绩层面，正在倒过来。近年来，无论是沃尔玛中国的整体业绩，还是财报中提及的电商业绩，真正带动增长的主力是山姆会员店，以及其以前置仓模式为依托的电商业务。

假设前置仓真的是一个“有人格”的物种，那么此刻“前置仓”应该喜极而泣。因为前置仓是中国零售业为数不多的完全独创的一种商业模式，且一路走来，备受争议。无论是侯毅所说“前置仓不可能盈利”；还是每日优鲜的倒掉，都给前置仓的发展蒙上了巨大的阴影。而山姆近年来的迅猛发展，特别是用前置仓“补缺”会员店实体店布局的打法，算是一定程度上给前置仓翻案了。

山姆前置仓本身也是自营前置仓，但是我们认为，其逻辑无论是和平台前置仓，还是其他自营前置仓都不相同，这也是重新理解去前置仓乃至即时零售发展的一个契机。

理解山姆前置仓，第一件事是厘清店与仓的关系。这是核心。

山姆门店与前置仓的关系，表面上是在同一个城市地理区位上，A点、B点、C点、D点…的关系，但是实际上这是导致行业看不懂的最大迷惑点。因为山姆的门店和前置仓在物流逻辑上并不母子仓。

所谓母子仓，在疫情期间曾经有零售商尝试过，就是一个门店带10个小仓，这一个集群其实是共享一套库存，是相互补货的分布式物流。

但是山姆门店和前置仓，是平级关系，从物流角度看，他们都属于二级物流配送。山姆门店和前置仓关系的本质，其实是同一家零售商门店业务与电商业务的独立又平级的关系。这也是当下零售业转型最经典的命题。

山姆是从2018年开始尝试国内市场的前置仓模式，当时就是按照电商业务的逻辑来做。从电商的角度看，首先是货架上售卖哪些商品，前置仓的货盘和山姆门店是有区别的。山姆门店大约4000个SKU，但是前置仓又精选到2000个左右，以高频的生鲜、鲜食、食品、快销品为主打。值得注意的是，从货盘的角度看，山姆前置仓与叮咚买菜等的选品逻辑并无核心差别。反倒是前置仓更大的朴朴超市与这两家有些差异，朴朴超市的耐用品比例更多一些。

然后在履约方面，依托自建配送或京东到家，时效上也是1-2个小时之内，可以理解当日达或者半日达。

就是这样一个看似平平无奇的出招，奠定了今天山姆中国的江湖地位和发展势头。山姆前置仓自身的业绩增长了30倍，目前应该是自营前置仓行业第一。在山姆这里，店和仓的关系是真正实现了“协同”。那么原因是什么？

山姆确实是由于会员付费模式的存在，使得流量难题对于山姆天然不存在。因为对于付费会员来说，他们“天然”有持续消费的动力。但是如果用更长的眼光来看，其实这也是选择的结果，而不是模式使然。

山姆从开始做APP开始就没有流量压力，并不仅仅是卖会员卡的功劳。而是它终于等到了这一天，市场需求的增长已经足够养活这么多自营前置仓，流量不过是市场需求的体现而已。

对于山姆来说，考核的标准核心是用户增长，而不是GMV。所以对于山姆来说，复购这个词都不能概括它的生意本质，用“用户口袋深度”，或者“用户钱包份额”，可能更合适一点。

是否可以这样说，山姆生意的进阶，是随着国内中产阶级生活条件的改善和变化进阶的。比如二胎家庭多了，那么商品是否应该有相应的供给？宠物变多了，是否也应该在商品结构上有所体现？它是不断在探究一个中产家庭的需求半径，而不仅仅是“复购”，复购涵盖的是已知的需求。

而这一点在前置仓上的体现就是，前置仓带动了山姆会员购买频次的大幅增加，这个购买频次，一定程度上可能又会反哺给山姆，加深对自己用户的理解。

这样一来，电商业务和门店业务真正实现了良性的互动，而不再是左右手互搏。

当然其核心逻辑还是在于，山姆的用户群体是“确定的”，它不需要去理解所有人，正因为客群的清晰和确定，才会有商品层面的精准取舍。

在这方面，自有商品是重要的一个加分项，但是自有商品出现的前提，仍旧是清楚的找到自己供应链的发力点。而不是仅仅是因为这个商品有毛利空间，山姆才去做自有商品。

观察山姆前置仓，有一个有趣的点，那就是前置仓一定带来了便利性，但是山姆的便利性又不追求极致。或者说，在山姆的用户价值排序中，便利性的价值位序，没有其他前置仓的要求那么高。

谈及便利性的价值，平台型的即时零售是最高的，某种程度上，这就是一种替代性消费。当基于门店的基础供给没有本质差异化时，平台给消费者提供的差异性价值，就是基于丰富选择之外的“价格和时效”最优解。

对于自营前置仓而言，即使消费者不那么看重时效，他们自己也会看重，因为时效更多意味着销售机会。同样是在供给差异化不大的情况下，能在履约端体现时效优势，就容易给消费者留下服务体验良好的认知。

但是对于山姆前置仓而言，服务体验好不好，更多是向内比，而不是向外比。

也就是说，对于一个消费者，如果他不用前置仓，由于山姆门店的商品的独特性，很多商品他只能去山姆的门店购买。一来一回，大概率要两三个小时。这种情况下，他的时间成本会更高。所以在这种情况下，前置仓购买显然是更优的体验。

但是对于很多超市来说，线上的竞争不是这样。如果消费者不在这里购买，也可以去别家超市购买，这是最大的问题。

这个问题就是：你想买山姆的东西，只能去山姆。你想买沃尔玛的东西，不一定要选沃尔玛。

山姆前置仓的价值在商品，不在前置仓。梳理下来我们会发现，山姆的前置仓模式本质上是山姆商品的电商化，而非门店通过电商化去扩大销售半径。山姆在强大商品力的支撑下，实现了用户价值的最大挖掘，并且一定程度上消解了，流量是到店还是到家的二选一问题，以及服务体验线上线下哪个更好的问题。

总结来看，山姆前置仓为主的线上模式，带给中国零售最大的启发是，过去这些年的电商化，大多是在货盘不变的情况下，从便利化体验入手，希望用好的服务体验来弥补商品力的不足。

山姆的做法，商品力仍旧是一切的核心。商品为本，线上化就会变成如虎添翼，而不是内部不同业务部门之间的内耗博弈。