沃尔玛中国成功转型。

作者｜范小娜

编辑｜万德乾

从时代记忆到时代眼泪，传统大卖场行业巨头正在经历一场长期的“换甲重启”。

经济进入周期调整、消费降级成为社会舆论场的主流声音，许多行业都在哭嚎从增量市场转入存量市场争夺，闭店、收缩、退出成为一种行业常态，仿佛哪一家企业的倒下和离开都不足为奇。媒体在市场悲观情绪的渲染中攫取流量，网友也在巨人跌倒的新闻里找点乐子。

正在经历换道、转型的传统大卖场，频频出现在舆论的生态C位。闭店、退出、收缩，成为关联度最高的产业热词。

一句和大润发董事长黄明端高度关联，甚至被误会为黄明端本人说的原话：“我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”

花无百日红，毋庸置疑。曾日进斗金、风光无限的传统大卖场，成为实体零售调整转型的主力军。新的消费习惯正在呼唤新的零售业态。靠传统大卖场发家的企业，进行商业模式和产业布局的变革已势在必行。

大卖场的问题

热播剧《我的阿勒泰》中的女主角，曾就“变”与“不变”说过：“传统，不是一直都是那样的。所有的传统和文明，都是世界变革中，人类一点点摸索出来的。”

大卖场这种零售商业模式，并非一直是“传统”，曾经也是零售业的新业态，是随着商业发展人们摸索出来的商业模式。

“没有什么是一成不变的，只有一直变化才是不变的。”

1995年，家乐福登陆中国，20年来家乐福、沃尔玛、大润发等知名连锁大卖场，成为中国零售市场的标杆品牌。还有永辉、华润万家、物美等本土超市的相伴左右，传统大卖场成为中国零售业最重要的商业业态之一，属于中国零售版图中的C位业态。

90年代的中国社会，逛超市逐渐融入国人生活，成为中国人的一种生活方式，也成为一代人的时代记忆。

大卖场和大超市，一度是商圈巨无霸式的存在。沃尔玛曾提出著名的“5公里死亡圈”理论，即有沃尔玛门店存在的方圆5公里内，其他零售业卖场都没有生存空间，可见其杀伤力。

传统大卖场属于零售业发展到某一阶段，特别引领时代的代表业态。

中国零售业的真正起点，是从国营商店短期快速切换到超市和大卖场，一直在经历着商业模式的迭代与更新。直到今天，高端仓储式会员店，仿佛成为业界追逐的最新热点。大卖场，几乎引领中国零售30年。

现在的大卖场，却在引领关店、收缩的主题。尤其特别的事，尽管大卖场闭店、收缩仍在进行中，但是整个消费大盘好像相对稳当一点。根据国家统计局公布的经济数据，2024年4月份我国社会消费品零售总额35699亿元，同比增长2.3%。今年1—4月份，全国网上零售额44110亿元，同比增长11.5%。我国零售业的销售额仍保持增长态势，市场规模持续微增。

这是一个极有反差感的情况。整个社零总额在涨，鸣鸣很忙为代表的连锁新势力在涨，高端会员店模式在涨，几个便利店品牌都有公布展店计划，就连电商为主的线上消费也在涨。

好像只有中大型业态的超市和大卖场在下滑。

外界看到的大卖场，充斥着这些特征：企业经营模式单一、行业集中度低、外部竞争加剧、自身创新能力不足等弊病逐渐显现，曾经的龙头企业面临重重考验。

就连大卖场普遍采取单店20年租约一样。2000年之后的大卖场扩张高峰期所部署的门店，20年过去之后，普遍进入到租约到期的关店潮。中国的传统大卖场经历从兴到衰的一个周期就是20年，对应着很多门店的20年租期到期，反过来有加剧了传统大卖场这种业态的行业周期调整到来。

传统大卖场作为零售业的主要业态构成，现在遇到的诸多问题。而且这些问题受到外部环境挑战，多于零售行业内部问题。简单的说，大卖场遇到了行业周期性的结构性变化，导致大卖场赖以生存的商业模式过时了。

传统大卖场的没落，内外原因十分复杂。

第一，模式已经落后。传统大卖场的生意相当于开着法拉利做着网约车的生意。成本高，毛利低，成本和价格透明，利润和成本倒挂，难以为继。传统大卖场的卖场大，经营体量大，固定成本高且难以下降，但是卖的也都是低毛利的一般家庭消费品，坪效和人效都很低，经营效益和效率低下，逐渐落后于时代，自然面临下滑的命运。

第二，行业不够集中。我国从事零售的各种渠道，包括企业或者门店，集中度很低，甚至可能是全世界最低的。面积相当四川省，人口相当湖南省的泰国，一个7-ELEVEn便利店品牌，就覆盖了泰国全国；人口3亿多且消费力全球第一的美国，几个超市品牌就覆盖了全美家庭购物生意。这些国家的零售业资本集中，有利于商业现代化和技术创新发展。

第三，企业分层过多。1992年之后，中国迎来实体零售的爆发期，短时间内零售企业集中产生。很多区域产业资本，成为当地大卖场和超市的投资主力军。彼时，零售行业的是个有投资门槛，但是没有技术门槛的行业。投资潮带来门店的快速爆发，市场出现按片区划分的区域寡头或垄断情况。湖南有个步步高，四川有个红旗，河南有个丹尼斯，湖北有个中百……到了地市县一级，还有更多小区域品牌。导致中国零售业在90年代的爆发期，呈现一种很反差的格局：一方面是行业很不集中的全国性多品牌，带来的结果是行业拥挤、集中度低，造成零售业的商业层次和技术创新水平很低。一方面又是没有多品牌竞争的区域单一情况，带来的结果是区域密集，分层太多，造成中国各个地方的零售业供给水平差距很大。

第四，半条腿在走路。大卖场，本质是个舶来品，是以“空降模式”出现在我国零售业的，还是一种不完整的空降。即只空降了前端门店形态，而没有空降后端的供应链水平。上述提到的分层太多，集中度又不够的情况，导致单个零售企业无法从上游供给端，开发提升出丰富的竞争力商品，品牌商供应什么，渠道这边的大卖场和超市就卖什么。渠道为了捍卫自己的竞争力，一方面就接住市场扩张期的洼地效应，加速的扩张门店数量，通过规模换增长，创造企业的增长机会。然而随着门店的供给过剩，市场的高峰期过去，开店的边际效应递减，老一代的门店越多，现在关店收缩的包袱越重。

第五，跨界来的竞争。2015年后零售市场竞争逐渐多元化。比如各类型电商的兴起，让传统大卖场坚实的塔基动摇。大超市对比小店铺具备的价格优势，对比电商时代当场被秒杀，一部分市场被线上渠道夺走。还有线下零售新业态的涌现，社区团购深入社区，生鲜超市主打新鲜，仓储会员超市更是将高质和低价结合，提升商品性价比，这些新业态满足了消费者多元的消费需求。传统大卖场的“大而全”对比流行的“小而美”，已跟不上消费习惯的转变。

中国大卖场，已经整体性地进入生产力不适应生产关系被动阶段。

稻盛和夫曾指出危机下的企业生存之道：萧条是成长的机会。凡是优秀的企业，会把萧条当做一种考验，也当做调整策略、迎接挑战的新机遇。近年来传统大卖场企业中，有的逐渐退出市场，有的选择向外救助，还有的选择自我换血。各出招数，行业巨头们终究还是要走出适合自己的路。

大公司的自救

危机已经到来，这些曾凭借敏锐的商业触觉和创新模式占领市场的行业巨头自然已经察觉，求助自救、转型换血，或是战略收缩，一场大型自救在零售业徐徐展开。其中几个零售巨头的选择与动态，值得业界关注。

让人遗憾的家乐福。

1995年第一个进入中国，到巅峰期的300多家门店，再到苏宁的强势输血，最后到如今仅剩的4家门店，家乐福的故事难免悲情。其中的辉煌曲折不赘述。分析家乐福败走的原因， 2019年与苏宁的联手或许是家乐福在命悬一线的分岔路口走错了路，从而丧失了最后的挽救机会。

其实，家乐福也曾有机会拥有自己的“山姆”。曾于2021年在上海开过国内首家会员制仓储式超市，但最终在竞争中败下阵来，店铺不到2年便宣布关店。这条换道转型的路画上句号。

打破神话的大润发。

面对传统大卖场转型大考，大润发给出的答案是“一边关老店，一边开新店”。关的是长期亏损的大型门店；开的是大润发Super、M会员店等新零售店。显然，大润发的选择也是向会员店转型，4家关闭的位于华东的门店，就将被改造为会员店。

靠拢胖东来的永辉。

永辉的股价最近坐上了过山车。获得胖东来“上帝之手”的眷顾，3年亏损80亿的永辉一度股价大涨。但在近日，永辉时隔3个月再度遭京东减持，股价随之下跌。作为曾经的“生鲜第一股”，拥有1000余家门店的覆盖全国29省的永辉超市，向仅有13家门店还盘踞河南一隅的胖东来求助，颇有“大哥求小弟”的既视感。

一骑绝尘的沃尔玛。

沃尔玛能从一家乡村杂货店，成长为全球最大的零售商，源自这家企业DNA里超越时代的眼光和商业思维，这才是创始人山姆·沃尔顿留给沃尔玛最大的遗产。现在的沃尔玛中国，不仅成为第一代来华投资的外资零售，目前所仅存的品牌之一。还成为引领第二代来华投资的外资零售当中，目前的领军品牌。依靠20多年的扎实准备，完成了商品的本土化开发，甚至完成了商品背后供应链的本土化。现在等到山姆模式的爆发期，沃尔玛中国迎来的入华以来的第二次高峰期。

卖货的本质

传统大卖场的转型大考正在进行，行业巨头交出自己的答卷，尽管成绩有优有劣，但可以从中洞悉未来的几个主要方向和一些经验之谈。

首先是持续探索新业态，如会员店、折扣店、生鲜超市、社区团购等中小型业态；

其次是不断扩宽零售全渠道，推动线上线下融合发展；

再者是提升商品和服务品质，如开发自有品牌提升商品差异化，提升服务水平改善顾客购物体验。

雷军说小米成功的秘诀是认认真真做好产品，于东来公开发言要认真做好自己该做的事。返璞归真，传统大卖场想要找到自救之路，还是要回归零售业的本质，那就是做好商品，做好卖场，做好服务。

零售业淘汰赛激战正酣，行业巨头重装上阵。沃尔玛是现阶段的赢家，但这场赢家之争远未结束。

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