“盈利不是最重要的，找到新的增长点很重要。”

作者：万德乾

叮咚买菜在第一季度给出了一个盈利的财报，并且试图给外界自己在持续盈利的人设，建立起这家生鲜第二股在资本市场及合作伙伴那里的信心。

5月13日晚上，叮咚买菜发布的2024年Q1财报显示，季度成交额55.3亿元，同比增长1.4%。季度营收额50.2亿元，同比增长0.5%。季度毛利率30.6%，Non-GAAP标准下净利润率为0.8%，净利润额4148.2万元。GAAP标准下净利润率为0.2%，净利润额同比增长6466.6万元。

Non-GAAP，就是非美国公认会计原则，一种更能反映业务盈亏的财务统计口径。如果算上GAAP标准，则要算上员工激励、资产摊销、对外投资等一切非业务性的成本开销。好比一个家庭正常开销80元，挣了100元，正常理解是存下20元。但是算是给亲戚送礼，给非洲捐款，可能还不够花。后者，就是GAAP标准。

「品智PLSC」留意叮咚买菜对外沟通的财报亮点方面，特别强调了净利润额。2024年Q1是4148.2万元；2023年Q1是610万元；2022年Q1，则是亏损4.222亿元。

叮咚的盈利

公开信息显示，叮咚买菜的首次盈利发生在2022年的Q4期间，也就是现在这家公司对外反复宣导的一句话：Non-GAAP准则下实现了连续六个季度的盈利。

但是，如果对比2021年6月上市之后的叮咚财报来看，更让人注意的数字显然不在于盈利，而是增长能力。当前季度，叮咚季度营收50.2亿元，按照最简单的加减法，预期2024年的全年营收，约在200亿左右。2023年Q1，叮咚季度营收49.98亿元，本季度真的是同比只增长了0.5%。环比来看，2023年Q4，叮咚营收49.94亿元，基本也在微增或持平水平。

但是200亿的数字，早在2021年的上市当年就已取得。2022年，深处上海，并经历了上海特殊第二季度的叮咚，当年取得242亿的营收。2023年，这个数字下滑到199亿元。

明显看出，叮咚本季度看似同比增长600%以上的净利润，其实并不能反映到实际业务状况。没有明显营收增长的情况下，净利润的夸张式增长，反而是削减成本，减少或取消了某些以前有过的营销投入。

外界知道的是，叮咚在后台研发、总部管理，以及骑手履约方面，下降了不少成本。尤其是履约成本，占到总成本的25%左右。通过减少骑手总量，提高单个骑手的单日订单妥投量，也就是提升骑手产能的情况下，叮咚的履约费用得到了明显下降。我们在不少社交平台和评论里看到骑手的反馈声音，也能侧面反映叮咚在履约成本方面的“降本增效”。

叮咚自己对此有过总结：“效率优先，兼顾规模。”总之，这个Non-GAAP标准下的4148.2万元净利润，与其说是挣回来的，不如说是省出来的。

站在外界来看，叮咚的总营收只是持平3年前水平的财报，净利润和连续六个季度的盈利，真的是唯一的亮点。当然，继续观察叮咚在2023年大幅度撤出的态势，包括对西南市场的放弃，对华南市场的收缩，还有忽略不计的华北市场，叮咚的市场主要放在了华东。叮咚的本季度财报，亮点其实不是盈利，而是收缩后的营收增长。

这也意味着，叮咚在单仓出货量，以及江浙市场的成交增长率方面，确实取得了增长成果。

叮咚的下一步

叮咚的另一个增效法宝，则是以自有品牌为名的预制菜。目前，自有品牌的销售额已经超过20%占比，其中包装食品类的预制菜，约占整个食品类的35%左右。

预制菜在餐饮行业遭到广泛诟病，尤其在大中小学更是是非不断。一句“我不懂预制菜，但我懂我的同胞”这句话，导致预制菜很难获得较好认可。而在餐饮行业，预制菜的泛滥使用，也是非议颇多。顾客下单一分钟后就上菜，体验是很快了，但是预制的过头了。一袋十几元的珍珠丸子，餐厅后厨复热蒸笼过一下，就能卖到40多元以上。就连最没技术含量的夜市“花毛一体”，如今也有大量伪装成现制现卤的开袋即食。

但是叮咚买菜APP的快手菜频道，则有售卖19.9元的800克酸菜鱼、13.27元的250克拳击虾尾、29.5元的700克拳击小龙虾……

叮咚买菜的预制菜，主打的是买生鲜和下馆子之间，换来比自己做方便，比下馆子便宜的中间差异化价值。对于叮咚来说，自己中央厨房批量加工烹制的预制菜，远比外面采购的要便宜，甚至会比顾客买同斤两、同品种的生鲜还要便宜。

反正预制菜和生鲜，都在主打家庭餐桌场景。预制菜不仅比生鲜毛利高，还比生鲜损耗低，更比生鲜大幅度减少了不同生鲜需要不同冷链温层的成本投入。

叮咚在预制菜方面尝到的甜头，欲罢不能到愿意转型为一个非生鲜类的企业。叮咚买菜副总裁申强说过：“如果一定要做一个简单的对比，我们未来可能更像雀巢、达能、以及联合利华的食品板块。”叮咚买菜创始人梁昌霖说的更加干脆：“我们的未来可能会是一家食品公司。”

这种公开对公司战略转型的直面表达背后，来自梁昌霖对于生鲜电商化的某种失望：“对于生鲜行业来说，传统链路中，通过低价获得规模，然后通过规模降低采购价格和运营成本的原理如今已经失效了。叮咚买菜在做的则是不断提高端到端的效率，提高供应链能力，向供应链要利润与竞争力。最终通过提高供应链能力来服务好更多的消费者，从而实现规模增长。”

这句话一定是包含了梁昌霖过去三年来的反复思考，无数数据验证的结论。叮咚买菜就成了一个有生鲜供应，但也不指望将生鲜作为今后发力点的即时零售平台。

结合叮咚今年大概率依然是持平去年的营收额，叮咚怎么样找到新的增长点，才是这家创立于2018年的生鲜前置仓模式企业，急需找到的新战略。

不然，外界总会注意的是：叮咚的营收还是和以前持平。

对于叮咚来说，似乎没有太注重品类拓展能力。类似农夫山泉那样，通过一款爆款的2元饮用水，占领了便利店水饮货架的一块位置之后。然后在东方树叶的茶类单品、维他命水的功能饮料、NFC的果饮系列，大面积占有水饮货架。强大的品类拓展能力，极好地强化了农夫山泉在经销渠道方面的话语权。

同样是即时零售赛道，朴朴超市通过家庭餐桌的生鲜基础品类，逐步拓展到家庭场景的杂货百货品类，做出一个真的复合超市该有的品类规划。

梁昌霖的谈话主要提到的是“向供应链要利润与竞争力”，这很难通过既有案例找到后续增长故事的可验证证据。但对叮咚来说，活下去的意义，更在当下。